Nous reproduisons une enquête publiée dans le figaro économie d'hier. La réduction de l'attente et l'optimisation de l'offre faite aux patients à l'hôpital Beaujon est un parangon de modernisation et d'adaptation des services publics à l'exigence de satisfaction des usagers. Ainsi pour le Professeur JUVIN, la fonction publique hospitalière n'est pas hostile au changement. De l'explication naît l'acceptation.
A Beaujon, des consultants révolutionnent le travail
aux urgences
FIGARO ECONOMIE - ENQUÊTE
Olivier AUGUSTE754 words
9 May 2006

UN BÂTIMENT carré un peu vieillot, des couloirs aux murs vert pâle, des lits recouverts de draps jaunes. Ce matin-là, aux urgences de Beaujon, quelques personnes seulement attendent leur tour. Mais elles sont 26 000 à 28 000 à se présenter, chaque année, dans le service de cet hôpital de l’AP-HP situé à Clichy, dans les Hauts-de-Seine. Soit environ 75 par jour. D’où une attente difficile pour les malades, et dont les soignants font régulièrement les frais. « Souvent les accompagnants sont plus agressifs que les patients, raconte Marie-Claude Barbarian, infirmière. Le plus difficile, c’est souvent vers 17 h 30 : ceux qui sont arrivés à 10 heures le matin s’énervent. »
« Les délais nuisent à la qualité de l’accueil, éventuellement à celle des soins, entraînent un stress et une fatigue du personnel », résume le chef de service, Philippe Juvin. Mais, à Beaujon, ils sont en nette réduction. Depuis décembre, la durée d’attente est tombée d’une heure et demie à quarante minutes, selon le professeur Juvin, et la durée moyenne de séjour aux urgences de plus de cinq heures à moins de quatre.Des résultats spectaculaires obtenus en réorganisant le service avec des méthodes « importées », notamment, de la grande distribution, par le cabinet de conseil McKinsey. Une « intrusion » qui ne pouvait que susciter la méfiance des syndicats. Mais « mon prédécesseur, Patrick Werner, qui a lancé l’expérience, a indiqué d’emblée qu’il ne s’agissait pas de supprimer des postes, explique Philippe Juvin. A l’inverse, le premier réflexe de tout le monde - moi le premier - est de dire : on n’est pas assez nombreux pour faire face. Mais depuis le plan Mattéi, les moyens des urgences ont été augmentés. Il faut faire mieux avec ce qu’on a. » Le service emploie 88 personnes, médecins inclus.Chronomètre en mainPendant trois semaines, les consultants de McKinsey ont donc observé le travail du personnel, suivant le parcours des patients étape par étape, chronomètre en main. Avec leur « regard extérieur », ils ont pointé les complications absurdes, les démarches inutiles. Après discussion avec les agents, ils ont formulé une série de propositions, testées ensuite pendant huit semaines, indicateurs à l’appui. Une accumulation de « petites mesures » de bon sens qui a révolutionné la façon de travailler.Le stock de la pharmacie a été modifié : neuf des dix anticoagulants similaires ont été supprimés, mais d’autres médicaments fréquemment utilisés ont été intégrés. Jusque-là, on ne les obtenait qu’à la pharmacie centrale de l’hôpital, muni d’un « bon extraordinaire », d’où une perte de temps considérable. Un médecin a été spécifiquement chargé de coordonner le service et d’attribuer à chaque patient un médecin ou un interne, qui le suivra pendant son séjour aux urgences. Un « régulateur » est désormais l’interlocuteur unique des autres services et du Samu, libérant ses confrères des coups de fil incessants.D’autres services ont été associés. En radiologie et au laboratoire d’analyses, les patients envoyés par les urgences sont devenus prioritaires au lieu d’être cantonnés à quelques créneaux horaires. La médecine interne, qui ne prenait souvent pas les patients avant la fin de journée parce que les lits n’étaient pas faits, affecte désormais une aide-soignante à cette tâche chaque jour, de bonne heure. « Contrairement aux idées reçues, le gros problème des urgences, c’est souvent la sortie du service, plus que l’affluence à l’entrée », commente le professeur Juvin.Contrôle régulier
Trois mois plus tard, McKinsey est parti mais le temps d’attente reste mesuré. La durée moyenne est affichée chaque jour, en rouge si elle dépasse cinquante minutes, et les contre-performances analysées systématiquement le lendemain matin. « Les statistiques continuent à s’améliorer et le personnel en est fier », assure Philippe Juvin, par ailleurs élu local UMP, proche de Nicolas Sarkozy. Il y voit « la preuve que la fonction publique hospitalière n’est pas hostile au changement, pour peu qu’on lui explique », et prône « la généralisation d’indicateurs rendus publics, comme en Grande-Bretagne. Si je dois me faire opérer du genou, je saurai dans quel hôpital aller ou ne pas aller, car je connais le milieu. Mais chacun devrait avoir ces informations à sa disposition. » Un tout premier pas vient d’être fait par le ministère de la Santé avec un classement des établissements selon leurs efforts dans la lutte contre les infections nosocomiales.